Replicando el modelo emprendedor de Silicon Valley en México   Por: Carl Rianhard

El crear empresas tipo Silicon Valley no sólo tiene que ver con el aspecto externo de éstas: conectividad de banda ancha, telecomunicaciones avanzadas, edificios de oficinas pulcros e inteligentes, presencia de algunas empresas multinacionales reconocidas y algunos institutos de investigación.

El hecho de replicar el modelo de Silicon Valley tiene que ver más con la innovación, el conocimiento y la gente. Las empresas de esta zona tecnológica establecen redes entre sí y vinculan instituciones como universidades e inversionistas de riesgo. Las ideas se comparten ampliamente en diferentes tipos de foros y, además, cuentan con una arquitectura abierta que permite que una gran cantidad de compañías desarrollen productos y servicios complementarios.

Los empleados llevan consigo conocimientos de una compañía a otra, dando pie a la formación de nuevas empresas. Las universidades colaboran en el desarrollo de innovación con enfoque comercial. Y los inversionistas fungen como co-directores de las empresas, al mismo tiempo que los directivos son flexibles y favorecen el trabajo lateral.

No obstante, una de las principales cuestiones que deben ser replicadas, antes que el desarrollo mismo de la tecnología, es el éxito de las relaciones interpersonales que se viven en Silicon Valley, además de la actitud de la gente hacia su trabajo, la empresa, la innovación, y la escala de talento. En México hacen falta leyes, normas y un régimen fiscal que permitan realizar modelos exitosos de este tipo.

Las compañías de Silicon Valley se caracterizan por tener estructuras directivas llanas y no jerárquicas; el trabajo se organiza por equipos en lugar de hacerlo en cadenas de mandos, y la lealtad y prosperidad de los empleados se consigue mediante opciones sobre acciones y otros esquemas basados en resultados tangibles.

Hacia una nueva cultura laboral

Instaurar una cultura laboral del tipo de Silicon Valley en México es difícil, pero no imposible. Cambiar la actitud y la conducta de cientos de miles de personas es todo un reto. Las escuelas de negocios no enseñan cómo hacerlo. No se puede dar sólo un par de discursos o escribir un nuevo credo para la compañía y declarar que la nueva cultura ha entrado en vigor.

Lo que sí se puede hacer es crear las condiciones para la transformación. Uno puede proporcionar incentivos, se pueden definir realidades y metas del mercado. Pero tiene que haber confianza. De hecho, la administración no cambia la cultura: invita a que la fuerza de trabajo la cambie.

Al final, la meta más profunda de un cambio cultural es inducir a los empleados a creer en sí mismos, hacer que crean que tienen la capacidad para determinar su propio futuro. Hacer que piensen, que actúen en colaboración como personas con iniciativa y sed de conocimientos.

La herencia de Silicon Valley con raÍces mexicanas

Pero ¿cómo fomentar el espíritu emprendedor? ¿Cómo hacer que las empresas, tanto chicas como grandes, trabajen con el mismo ímpetu que tiene una "start-up"? Quizá un ejemplo se da en OpenTec, empresa mexicana cuya oferta está enfocada, hoy en día, a proveer soluciones de outsourcing para eficientar los procesos de negocio.

Al respecto, quiero compartir mi experiencia con ustedes. Nací en Santiago, Chile, y pasé toda mi infancia en México. Estudié Ingeniería Industrial, en Estados Unidos, en la Universidad de Stanford, y realicé una maestría en Administración de Empresas en la Universidad de Harvard. Ya instalado en California, conformé una compañía de capital de riesgo que, en 1989, invirtió en una empresa llamada Skypix, que ofrecía entretenimiento vía satélite, similar a DirecTV. En 1991 hicimos una segunda inversión en una compañía llamada Sunrise Telecom (www.sunrisetelecom.com), que actualmente diseña y fabrica equipos de medición para los "carriers", siendo competencia directa del área de Medición y Prueba de Hewlett-Packard (hoy Agilent Technologies).

Después Sunrise Telecom se llevó a cotizar en la bolsa. Cabe señalar que, como muchas de las empresas que han nacido en Silicon Valley, Sunrise Telecom también fue una "empresa de garage".

En 1994, cuando se firmó el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos y Canadá, me interesé en el mercado mexicano, al cual veía como una oportunidad. No obstante, en diciembre de 1994 se presentó una fuerte devaluación en México, hecho que de todos modos nunca me desanimó, pues estaba seguro que tras las caídas económicas siempre se presentan buenas oportunidades de inversión. Fue así como encontramos a OpenTec.

Éxito en la creaciÓn de propiedad intelectual

OpenTec (antes Rent-Equipo) tenía problemas financieros graves debido a que su negocio principal, la renta de computadoras, se veía afectado por el hecho de comprar equipos en dólares y rentarlos en pesos, lo cual no era un modelo sostenible dentro de la devaluación en que se vivía.

OpenTec no tenía un rumbo definido, y aún cuando se había rescatado a la empresa, no presentaba crecimiento alguno, al contrario: decrecía lentamente. Por ello, la prioridad fue buscar nuevas vías de crecimiento para la empresa.

Con la experiencia obtenida en California decidimos que OpenTec era una entidad interesante para la creación de propiedad intelectual. Por lo tanto, se consideraron varios negocios por desarrollar y, al final, se tomó la decisión de crear una plataforma de e-Learning porque encontramos una sinergia directa con la renta de las computadoras, ya que las empresas solían rentar PC's para la capacitación corporativa y para el manejo del conocimiento dentro de las organizaciones.

Pero el asunto clave de esta historia es que OpenTec tuvo que buscar a personas realmente emprendedoras que confiaran y practicaran la filosofía empresarial de Silicon Valley, pero con una visión y conocimiento del mercado mexicano.

Fue una tarea ardua, pues si bien el mexicano es famoso por su creatividad, para sacar adelante a OpenTec se requería más que eso: talento aunado a disciplina pero, sobre todo, encontrar gente que destacara por ser altamente emprendedora, sin temor al fracaso y con un compromiso constante hacia la innovación. Fue entonces que OpenTec contrató a Juan Manuel Tato Han para liderar el desarrollo de software mexicano. Unos años después, contrato a José Luis Martínez Morales para liderar el desarrollo de soluciones para los clientes de Opentec. Ambos mexicanos son ingenieros egresados del Tec de Monterrey, con un profundo conocimiento del mercado nacional, expertos en tendencias tecnológicas globales y destacados por su espíritu emprendedor.

Al respecto, José Luis Martínez dijo: "Realmente, uno busca hacer las cosas por iniciativa propia y en base a la educación que le han fomentado. Para mí ser emprendedor es aportar algo a mi persona, a mi familia y a mi país. Muchos hablan de lo que hacen fuera del país, pero pocos nos detenemos a realizar ciertas acciones que capitalicen el crecimiento del nuestro, y posteriormente, reflejarlo en el resto del mundo".

Por su parte, Juan Tato mencionó: "Puedo decir que OpenTec ha fomentado mi sentido emprendedor. Hoy puedo mencionar que estoy más enfocado a aportar soluciones que hagan sentido y ayuden a mejorar y dejar algún legado ahora y en el futuro. Deseo ser un ejemplo a seguir para mi esposa e hijos y, aun cuando el ser emprendedor en un inicio no es una tarea fácil, la sensación y satisfacción que te deja poder emprender algo que te dé frutos positivos, después de tanto esfuerzo, es algo que difícilmente se puede comparar".

Para poder construir y manejar una empresa con raíces de Silicon Valley se requieren personas con un alto espíritu emprendedor, además de un gran compromiso y visión a futuro. Las condiciones en México son diferentes a las de Estados Unidos, por lo que para sacar adelante a una start-up, además, se requiere que dichas personas sean líderes y sean capaces de formar y dirigir equipos que puedan llegar a crear corporativos exitosos como los que vieron sus inicios en los garages de Silicon Valley. Esta es la razón principal por la que decidimos apoyarnos en José Luis Martínez, Juan Tato, y un grupo de profesionales mexicanos.

A finales de 1999 y principios de 2000 se contrataron profesionistas recién egresados de las carreras de Ingeniería en Sistemas, Educación y Diseño Gráfico, quienes crearon un software 100% mexicano, de calidad mundial, que hoy en día compite contra los proveedores extranjeros de sistemas de educación a distancia. Este software se llama Mentor LMS, el cual está re-gistrado en México ante el Instituto Nacional del Derecho de Autor (INDA).

El Mentor LMS tiene, entre sus logros más importantes, haber sido seleccionado por clientes multinacionales quienes usan la aplicación en múltiples idiomas para aumentar su competitividad global. A nivel técnico, nuestro sistema ha sido avalado por Veritest y Microsoft, por su diseño y desempeño, como software de calidad mundial.

Prioridad en México:
Fomentar el sentido de pertenencia de los empleados

Cabe señalar que la empresa armó el proyecto de e-Learning, con la filosofía prevaleciente en Silicon Valley de compartir los éxitos con compensación variable. Somos una organización plana donde todos tenemos que ser líderes y utilizar nuestro juicio en la toma de decisiones. Cada quién es responsable de sus propias fallas y aciertos, pero cuando uno tiene éxito, se le reconoce.

El ambiente de trabajo es más flexible. Tenemos personal trabajando desde su hogar con horarios flexibles, todo enfocado a las entregas en tiempo y con calidad. Y, además, contamos con un gimnasio corporativo porque fomentamos la salud física y mental de nuestro personal.

Sabemos que en California los empleados piensan de forma diferente. Tienen un gran sentido de pertenencia de las empresas en las que trabajan. Las condiciones de negocios en Estados Unidos permiten el surgimiento de muchas empresas nuevas, conocidas como ´Start-Ups´, en donde cada uno de los empleados tiene participación en la organización.

Pero, cuando se logran, las cosas difíciles tienen un retorno muy alto. Es la base del éxito de muchas empresas emprendedoras: lograr el sentido de pertenencia a todos los niveles, lograr que directivos y empleados compartan conocimientos y ganancias y, por ende, los éxitos. Se deben mejorar los ambientes de trabajo y esto no es responsabilidad sólo de los directores o del departamento de Recursos Humanos, es una tarea de todos.

En México hace falta contar con esta forma de trabajar dentro de las empresas e instituciones de gobierno, pero sabemos que los cambios culturales son los más difíciles. El país requiere que haya organizaciones más flexibles, sin tantas jerarquías, que permitan un mejor desempeño y que, por mínimo que sea el objetivo, se pueda alcanzar sin rendirse.